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国外大型体育场馆成功的运营模式分析
发表于:2018-12-19 13:40:53 阅读:6512

国外大型体育场馆运营模式的成功要素 


1、大型活动收入。场馆大型活动隶属于场馆运营内容产业, 是场馆多元化经营的具体实践方式。国外场馆运营商早已不满足于租赁的单一收入来源, 大型活动便是基于场馆运营商转型发展需求, 依托场馆平台, 积极开发体育、文化、娱乐等活动内容, 实现场馆价值最大化的创收方式。此外, 国外场馆通过主办活动摆脱引入活动难题, 并形成自有品牌, 实现营收的同时, 扩大场馆影响力。以国外洛杉矶市斯台普斯中心为例, 2013 年斯台普斯中心主办非体育活动 63 场, 包括 53 场大型演唱会, 收入达到8040万美元, 4支职业俱乐部赛事门票分成收入达到2.82亿元[3], 仅大型活动收入就远超部分同类场馆的总营业收入。


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2、多元配套服务收入。“用户体验最优化”是国外场馆运营的基本原则, 这一原则正渗入国外场馆规划、设计、建设、运营及更新的全生命周期[4-5]。场馆多元配套服务便是从“用户体验最优化”着手, 为用户提供多样服务, 满足不同观众群体需求, 吸引更多用户, 从而实现营收。借助体育赛事等大型活动的巨大流量, 场馆停车、餐饮、酒店、购物等服务获取了高额利润, 2013 年 MLB 球场仅热狗就售出约 2042 万个, 酒水市场利润更是高达 90%。此外, 国外场馆的服务正向个性化与差异化发展, 部分场馆还可为观众提供定制服务, 以吸引更多的观众消费。部分职业俱乐部场馆已成为俱乐部文化传承与传播平台, 不仅在场馆内设有俱乐部博物馆, 还开发了场馆参观与旅游项目, 为球迷带来一场独具俱乐部文化气息的体育赛事之旅, 体育旅游亦逐步成为场馆的重要收入来源。表 1 对 30 个 NBA 球场的常见场馆服务进行了统计。 


3、连锁经营收入。国外部分企业通过委托运营、租赁经营, 以及场馆输出管理的方式实现场馆连锁经营。连锁经营模式的核心在于场馆的标准化运营, 运用成套的标准化操作指南, 实现场馆领域的集团式管理, 形成品牌竞争力, 增强创收能力。同时, 运营商可将一项大型活动引入旗下不同地区的场馆, 降低内容制造与合作成本, 使运营商与合作伙伴的利益最大化。国外著名场馆连锁经营企业较多, 如 AEG、Global Spectrum 等, 运营商不仅从事场馆运营, 还涉足俱乐部、赛事活动及大型文化娱乐活动的运营, 这在国内是极为少见的, 尤其是跨领域参与文娱活动管理, 国内目前还没有成熟案例。


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4、收入来源。国外场馆的收入来源可分为租赁收入、无形资产收入、多元服务收入、大型活动收入等。部分俱乐部参与运营管理的场馆更重视比赛日产生的直接经济效益, 相关利润表中未体现收入来源具体划分, 而是以比赛日收入、非比赛日收入及其他收入进行统计, 为俱乐部提供运营参考。 


5、租赁收入。基于场馆租赁的收入来源是指场馆所有者或运营者通过协议、合同等形式租赁场馆的部分或全部空间及财物的使用权, 以获得预期收入, 租赁具体内容可为场地、商铺、设备等。国外场馆将租赁业务视为一项基本收入来源, 承租人是场馆的直接用户, 场馆通过向承租人租赁相关内容, 借助承租人的自有流量, 嵌入其他消费业务, 从而获取更多的收入。在大型活动与商铺等的场地租赁中, 国外场馆不单是收取租金, 还要参与活动或商铺的门票、收入分成, 如圣克拉拉体育场管理局获得李维斯体育场 980 万美元的门票附加费。而国内绝大多数场馆仅收取场地租金, 大型活动中缺乏话语权, 难以获取更高的收入。 


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6、无形资产收入。无形资产开发是场馆的重要收入来源, 国外场馆无形资产开发项目种类繁多, 包括体育馆冠名权、特许经营权、场馆内外场地广告牌、专有技术、商誉等等[1]。国外场馆无形资产市场规模大、效益高, 对无形资产盈利的深入实践在很大程度上解决了场馆建设、运营与维修的资金问题, 为场馆提供有力的财政支撑。冠名权是场馆的重要盈利点, 部分场馆在建设前期已完成冠名商招标, 为场馆建设提供资金保障, 减轻场馆建设的融资负担, 如 NFL 亚特兰大猎鹰队在建的新体育场已于 2015 年获得梅赛德斯·奔驰长达 27 年的冠名赞助。据统计, 国外 NBA、NFL 和 MBL 有超过 1/3 的场馆拥有冠名权协议, 年平均冠名费用超过 500 万美元的球场有 25 个, 年平均冠名费最高的是花旗球场, 达 2100 万美元[2]。场地广告是无形资产中另一重要的创收领域, 特别是在比赛转播中, 广告牌将带来巨大的创收机会, 场地广告不仅包含固定广告牌, 国外场馆台阶、领先体育看台座椅、廊道等设施广告随处可见, 显现出场馆广告在时间与空间上的完美融合。

 

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7、支出去向。支出去向是成本结构的动态表现形式, 国外场馆支出去向可概括为运营支出和非运营支出两个方面。运营支出是场馆运营的基本支出与费用, 有员工薪酬、差旅费、折旧费、能源费用等, 非运营支出包括利息等财务性支出。 国外场馆支出去向与国内场馆基本一致, 但国外场馆通过企业化管理方式, 使用多种方法减少费用支出, 降低场馆运营成本。成本控制具体表现在人力成本、能源成本、设施维护等方面。在人力成本与能源成本控制方面, 国外场馆已发挥至极致。国外的职业体育球场在非比赛日几乎空无一人, 整个场馆仅有一两名工作人员在监控室内负责场馆的安保, 与场馆相关的团队只有在比赛日与大型活动时才会出现[6]。国外场馆大量使用兼职人员与服务外包, 大幅降低了场馆的人力成本, 解决了场馆赛时与非赛时的管理矛盾。国外场馆在能源成本控制上也表现出诸多亮点, 如迈阿密美航球馆吸引了 100 万美元的企业赞助, 用于主场仓库和废弃物管理系统等的绿化改造, 改造后能耗费用节省了 160 万美元。 

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